McNamara

O obstinado sentido do controle
Por Alejandro Nadal [*]

Parece uma semana agitada. Há reunião do G8. A crise não recua e domina a ordem do dia. Em Detroit, a Ford Motor Company prepara-se para uma nova emissão de títulos corporativos para enfrentar os seus apuros financeiros. Em Washington, o Banco Mundial prognostica uma recuperação muito lenta da economia mundial para 2011. A guerra no Afeganistão agrava-se, com uma nova ofensiva estado-unidense e uma remessa de ataúdes que regressam em voo solitário sobre o Atlântico rumo ao cemitério militar de Arlington. Todos estes acontecimentos estão entrelaçados e ligam-se à morte de Robert S. McNamara. McNamara cristaliza seis décadas de história imperial. Sua trajetória começa com a aplicação de novos métodos quantitativos para analisar a efetividade dos bombardeamentos aliados na segunda guerra mundial. Depois, em 1946, quando o complexo automobilístico estado-unidense começa a sua reconversão à indústria civil, McNamara é contratado por Ford. É a época dourada das economias capitalistas. A sua carreira na companhia leva-o a converter-se no primeiro presidente que não pertencia à família. Ele demorou muito pouco no posto: em 1961 John F. Kennedy nomeou-o secretário da Defesa.

A guerra no Vietnam, a suposta brecha de mísseis nucleares (com a ex URSS) e o desperdício de recursos no Pentágono foram as razões aduzidas por Kennedy para designar um especialista em novas técnicas de administração. McNamara tinha interesse em tudo isto, mas foi na guerra do Vietnam que se empenhou a fundo na utilização dos seus conhecimentos. No conflito exprimiu com fanatismo a idéia de que se se tiver controle de todas as variáveis relevantes o êxito é só questão de tempo. Mesmo no mundo dos negócios, essa visão peculiar das coisas pode tornar-se perigosa: a palavra crise escreve-se com "c" de caos, não de controle. Mas numa guerra, a própria idéia de que se podem controlar os acontecimentos é absurda. Para McNamara, a solução para a guerra do Vietnam passa pela tecnologia. A única coisa que era preciso era aplicar uma metodologia racional, o problema resolver-se-ia quase por arte de mágica. Assim, introduziram-se as técnicas de pesquisa operacional para organizar e otimizar o esforço bélico. Tudo devia passar pela otimização, desde o planejamento de missões e a seqüência das missões até a entrega de equipamentos e a consolidação de linhas de abastecimento. A programação linear nunca experimentara tantas aplicações novas. É como se o recém desempacotado de Detroit procurasse aplicar os ritmos e movimentos do taylorismo ao esforço bélico na Indochina. A estratégia medular corresponderia aos bombardeamentos realizados pelos aviões B52. Entre 1965 e 1968 as missões dos B52 foram incrementadas de 400 para 1200 saídas mensais. Cada bombardeiro lançava umas 30 toneladas de bombas num padrão conhecido como bombardeio de saturação. As crateras das bombas de 250 quilogramas dos B52 eram muito maiores e mais profundas que as de qualquer outro tipo de bombardeamento. Estimas-se que ficaram 26 milhões de crateras no Vietnam. Cada uma media entre seis e 12 metros de diâmetro e tinha uma profundidade de até seis metros. A "craterização da Indochina" não foi a única cicatriz. O Pentágono também procurou privar o inimigo do seu refúgio na selva aplicando 18 milhões de galões [68,1 milhões de litros] do infame Agente Laranja, um produto químico desfolhante cujas seqüelas ainda afectam a vida de muitos no Vietnam. McNamara também ordenou o bombardeamento dos diques do Rio Vermelho para destruir o sistema de irrigação do celeiro do Vietnam.
Leia o ensaio completo...

[*] Economista, http://www.nadal.com.mx

O original encontra-se em

http://www.jornada.unam.mx/2009/07/08/index.php?section=opinion&article=025a1eco